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我校校友謝克海:“人才戰”靠什么勝出?

單位(作者):校友會 | 來源:本站原創 | 更新時間:2019-03-11 | 點擊數:

為了應對環境的快速變化,跟上新經濟時代不斷迭代更新的節奏,人才隊伍升級已成為企業面對的重大課題,是各行業、各企業謀求發展的“重頭戲”。那么,企業如何在人才戰中勝出?是靠薪酬、平臺,還是人力資源戰略?亞布力中國企業家論壇第十九屆年會特邀我校管82級、管工碩88級校友、北京大學光華管理學院管理實踐教授謝克海以《“人才戰”靠什么勝出》為主題,詳細闡述了iPODAR的核心思想。華泰保險集團股份有限公司董事長兼首席執行官王梓木,新疆自治區工商聯副主席、德匯集團董事長錢金耐,創合匯創始人、上海交大SIPA經管中心主任邵鈞作為討論嘉賓分享了自己對人才管理的看法。高風咨詢創始人謝祖墀主持本場論壇。

以下為本場對話精編:

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謝祖墀:今天討論的題目是“人才戰”靠什么來勝出?我們所處的時代發展變化越來越多,不確定性也越來越多,特別是科技的發展,對整個社會各個層面以及企業都有很重要的影響。那么對于每一個企業來講,都需要不同的改變,包括未來的發展戰略、愿景以及組織形態等等。其中,很關鍵的就是如何構建人力資本。請謝克海教授圍繞“‘人才戰’靠什么勝出”這個主題,為我們分享他的觀點。

謝克海:我主要講一下iPODAR(I, People, Organization, Differentiation, Action, Result)的核心思想。

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先講P(People),就是人的事情。我認為到公司最高決策層,關于人的問題最終就四個字:“誰上誰下”。誰現在上?誰未來上?誰現在下?誰下一步可能下?

要解決好這件事情,最重要的一個前提條件是你要對人性有比較準確的理解。我們可能已經了解了人力資源技術層面的內容,但是我認為對人性的理解同樣是解決好這四個字非常重要的前提。一個人的秉性容易改變嗎?根據我多年來的經驗及經歷的許多案例,得出一個結論,從管理實踐角度看,“人性不變”。

一直以來,圍繞著人的個體差異,有很多思考和研究,一直有兩種說法,一種叫遺傳決定論,一種叫環境決定論。遺傳決定論認為人的個體差異是遺傳來的,比如說高爾頓,他通過研究認為“一個人的能力是由遺傳得來的,它受遺傳決定的程度,如同一切有機體的形態及軀體組織受遺傳決定一樣”。這是最典型的遺傳論的代表。我們再看霍爾,也是遺傳決定論的代表人物,是美國心理學會的首任主席,他有這樣的觀點“一兩的遺傳勝過一噸的教育”。

另一種說法是關于環境決定論,認為人的差異是由環境決定的。最典型的是英國哲學家洛克提出的“白板論”。還有一位代表人物是美國的心理學家華生,他說“給我一打健全的兒童,一個由我支配的環境,我可以保證無論這些兒童的祖先如何,我都可以把他們培養成為任何一種人,或者是政治家、軍人、律師,抑或是乞丐、盜賊”。環境決定論會衍生出教育萬能論,就是說教育可以解決所有問題。

遺傳決定論和環境決定論都有一定的道理,而我認為在企業實踐中應該遵循的觀點是,人性不變。我想基于麥克里蘭的“勝任力”概念和冰山模型來證明。很多組織都據此開發出自有的素質模式,縱觀這些素質模式,大體把素質分成三部分:第一部分是知識、技能和經驗,第二部分是能力、邏輯性、影響力,第三部分是價值觀、誠信、敬業度。哪個部分是容易變化的?第一部分容易變化,因為知識用心就可學會,經驗和技能可以積累。第二部分很難改變,比如一個人糊涂,難道他改變環境就不糊涂了嗎?《首先,打破一切常規》作者調查了14萬人后得出人的基本素質在人的早期就奠定了。第三部分基本不變,比如道德品質,有研究表明,最晚18歲的時候道德品質就基本定型了。也就是說一個人的價值觀在去一家公司之前就已經形成了。

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總結來看,在一個人的幼年時期,這三部分素質都是可變的,但是到成年之后三部分素質分別是可變、難變和不變。如果是教育工作者,我希望他相信“教育萬能論”,這些素質都是可變的。如果是從管理實踐角度,換句話說,你是企業高管,你聘用的人是成年人,就另當別論。華生說“我可以把兒童培養成任何一種人”,而他的前提是“兒童”和“一個由我支配的環境”。企業招的是兒童嗎?企業的環境完全可控嗎?想改變,做得到嗎?由此引出我的第一個提示:“管理實踐:人性不變”。也就是,從管理實踐角度,我希望各位按人性不變思考問題。

我剛才提到有問題的人不能用,那么問題人長什么樣呢?在我20余年的職業生涯里,經常遇到這種現象:一名員工或者一名高管,平日口碑良好、業績優異、有遠見、有擔當,但是一審計卻出了問題。這樣的事盡管是小概率事件,但具有一定的普遍性。為了摸清這種現象產生的原因,對360度評價的數據進行深入分析,猛然發現這類人有個共同特點,即他們的綜合素質非常強,只是在某一個單項指標上出問題。比如說可能只是在品德上,說得更具體一點,就是這些人能力很強但就是貪,有些人喜歡貪錢,有些人喜歡貪權,感覺權力不夠便把副總的權力搶過來,但無論哪個貪,都是大事。

對此,我稱之為核心指標單項否定。就是說,核心指標出問題,只需一個指標就足以毀掉這個人。比如一份體檢報告,絕大部分指標都正常,但只有血糖這一項指標不正常,也許就是糖尿病了,而血糖就是一個核心指標。由此引出我的第二個提示:“核心指標單項否定”。一定要想一想在你的周邊有什么人在核心指標上有毛病,基于人性不變,如果說核心指標缺失一項的話,你就知道誰應該是被淘汰的。

我有篇專門討論“該淘汰誰 –ABCD淘汰論”的文章,愿意拿出來分享。設想一家企業在完成考核之后,把員工分成ABCD四個等級,B和C之間是市場平均表現,應該淘汰誰呢?我強烈推薦360度評價這個管理工具,由于時間原因,這里我只談一個角度,就是ABCD淘汰論。

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以360度的素質評價為例,所謂D就是低于平均分最多的一類人。簡單的說,他們是在100個人中排名倒數一二三的人,我建議要優化淘汰。你說他可能變好嗎?他或許變好,但是通常還是低于平均分,過段時間又回到倒數后幾名。所謂C則是高于D且略低于平均數的這類人。如果這類人連續幾年負責某塊業務,這個業務就慢慢被毀了,他主管的這個組織也就變成C類了,充斥著C類的流程、 C類的制度、C類的人、C類文化。長此以往會被競爭對手遠遠甩在身后,這些人往往會找諸如行業不景氣、預算定太高等等所謂客觀理由,總而言之他們不停地鈣化這個組織。等你發現問題的時候,解決問題已經不來及了,這塊業務或企業已經被毀得一塌糊涂。D類人很快會被發現,而C類人恰恰不易被發現,因此,在企業里比D類人破壞力大的是C類人,如果這類人在管理崗位上是建議優化淘汰的,最起碼離開管理崗位。

所謂A類人就是高于平均分最多的一類人。A類人是不是都該重用呢?我以前的認識是都應該重用,但是今天不再這樣簡單看了。對于A類人的評判要格外小心,因為A里不是全部優秀??茨硞€人該不該重用,這個人是不是優秀人才,不能只看綜合能力,而是要將其指標分解來看。比如,某位員工綜合分數很高但清正廉潔很低,這個組合是有問題的,因此這是問題人,我稱之為假A。由此,我的第三個提示是:“能力看綜合,品質看組合”。

所謂B類人,就是略比平均線高的人,這類人不能在核心的崗位,因為核心的崗位必須是頂級人才,才能帶動企業發展。如果B類人在核心崗位,沒有能力帶隊伍突破,一定會在激烈的競爭中輸掉。

總結起來,原則上說,排名倒數的D類人,建議解除合同;那些略低于市場平均水平的C類人,不能承擔管理崗,他們可以被人領著干活;B類人不能放在核心崗位;對于A類人,要發現并清除假A。這就是我的第四個提示:你該淘汰誰?ABCD淘汰論。

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根據這個結論,如果要做一個企業,就要不停地掃描以上這些崗位,發現不匹配的,就要調整,用A類人替代。這種按照級別掃描的思路是一種傳統的思路,還有一種思路是把公司里所有的核心崗位標出來,掃描核心崗位上都是什么人,如果有假A或是BCD類,就用A類人換掉。

你可能會說,需要這么多A嗎?我認為核心崗位需要A。我想分享一下拿破侖的觀點,“高盧人不是被羅馬軍團征服的,而是被凱撒征服的?!薄白屃_馬人心驚膽戰的不是腓尼基大軍,而是漢尼拔?!薄斑h征印度的不是馬其頓方陣,而是亞歷山大?!?/span>

歷史是人民創造的,人民是由英雄和群眾組成的,因此可以進一步說:歷史是英雄帶領群眾創造的!業績也一樣,業績是由頂級員工,頂級的經理帶領員工創造的,我們需要人物或叫頂級人才,每個企業都一樣。你需要頂級人才,因為你需要英雄,歷史是英雄帶領群眾創造的!這句話我在此口頭提示各位。

以上是iPODAR中的People的部分,下面我講O,就是環境。環境重要不重要?試想如果道路高低不平,再好的車也跑不起來,所以說環境很重要。

2018年是改革開放40周年,1978年到底發生了什么?經濟學家、金融學家、社會學家、歷史學家等各有其洞察和感悟,我從人力資源微觀的角度看,最重要的是創造了能干想干的環境。

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對比地球與月球也能說明環境的重要性。為什么地球生機勃勃,月球卻一片荒蕪?其實就是月亮上和地球上的環境有差別,月球和地球都有陽光,但是地球有空氣和水,有了空氣和水之后,地球慢慢變綠了,也孕育出各種生命體;同時也產生了人類文明,大家才能集聚在亞布力論壇,這就是環境的變化。因此從自然界的規律來看,生命需要合適的環境。

所以我們做領導的需要為大家提供能干的環境。能干的環境產生想干,想干產生會干,想干、會干循環放大,若想打破這個循環很容易,只要把能干去掉了就什么都沒有了。根據我的實踐觀察,一流的企業抓能干,二流的企業抓想干,三流的企業抓會干,剛入門的企業抓考核,你們想想是不是這樣?所以,提示五: “創造能干想干的環境”。

這個環境里包括高管想不想干,也包括普通員工想不想干。普通員工想不想干呢?舉一個例子。很多單位都有員工辭職,辭職10%比例高不高?對比12%或15%的話,10%確實不高。那我們看一個HAY的調查結果,調查中58%的老板被歸為挫傷積極性這一類。新浪網調查的結果,說單位的老板尊重你嗎?經常感受到不受尊重的員工比例是59%、偶爾和很受尊重的分別為34%和6%。很神奇的是新浪的調查結果和HAY的調查結果,兩個調查的時間不同,調查的人群也不同,感到不受尊重的比例卻非常相近。作為老板,你有59%的可能是挫傷員工積極性的,你或許感覺自己還挺受歡迎的。緊接著新浪調查第二個問題問這59%的人,面對不受尊重的情況,你會做什么動作呢?他們選擇混、辭職離開、浪費資源、告訴外界公司不尊重人,一共4項——留、走、留、留,請注意比例,只有38%的人想到走,其他三種就沒想辭職。想辭職的兩個人找工作,有一個找不著,所以38%只有一半找到工作了,也這就是59%*38%*50%≈10%,這就是為什么現在市場離職率就是10%左右了。

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也就是說,10個人中6個人不受尊重卻只有1個辭職的,誰沒有走呢?就是在公司拿工資不干活的那部分人。于是乎10個人中1個辭職,就會有另外5個人沒干活,3個人偶爾干活,只有1個人在全力干活呢!提示六: 思考您的公司有多少的潛能尚未釋放?我希望大家仔細想想這個事情。

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關于P和O,既然有很多問題,那么該怎么破解呢?嚴格的區分,區分的報告必須清晰,這就是iPODAR中的D。在企業里很多區分的報告,無論是環境調查報告,還是人員調查報告往往都不清晰。什么叫清晰?像醫院出具的化驗單一樣,看箭頭就知曉孰高孰低了,非常清楚。我們需要這樣的報告,比如說企業高層誰特別優秀,誰應該解除勞動關系;比如說中層,哪些是我們的中堅力量,哪些應該淘汰,觀點清晰,一目了然。真正好的報告是什么呢?是從含混不清到結論清晰,這是最理想的報告。

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有人會說,報告清晰就能決策嗎?當然沒那么簡單,我們要綜合研判?,F在的報告是很多中高層、很多職能部門不給清晰觀點,理由是反正也不一定被采納。我要說這是兩回事,仍然拿醫院舉例,報告清晰相當于檢驗科應該提示哪里有病灶,而決策者相當于主治醫生,醫療小組要做這樣的診治。但是無論怎么診治,手術做不做,檢驗科必須要提供清晰的觀點。所以有第七個提示:“報告必須清晰”。所謂的報告清晰,“報告”既包括紙質的報告也包括各個部門的“觀點”。

關于A就是Action行動,我只講一個字,就是“快”。有時候在企業實踐中,其實三季度的時候我們就知道某大區老總帶領團隊完不成任務了,綜合考慮到前一年的情況,實際上完全可以在那個時間點上做崗位調整決定。但是通常來講,我們不這么做。大部分的企業怎么做呢?說還有一個季度呢,我們再看看吧。其實等到12月底看業績,乃至1月中旬財報出來了,還是那樣。這時候按道理應該是提出調整了?但馬上就過春節了,不好意思溝通,于是就等著過了春節再說,這就到了2月底3月初,結果溝通調整,本人反映強烈,再討論討論又耽擱一個月,等到3月中或3月底決定必須換人,開始通知人事部招人。一般招聘高管不容易,要兩三個月,新人6月份才上崗。大家想想后果是什么?從去年9月份發現無法達成業績,一直到新人6月份上崗,中間9個月時間實際上沒人管,想想損失大不大?這是損失之一。損失之二是,新人是6月份來的,能讓他對全年的預算指標負責嗎?一個新人到崗,現狀已經是搞得一塌糊涂了,不好意思要求他把收入和利潤都完成,于是出現什么呢?新一年的業績實際上仍沒有人負責。所以總得來說前9個月浪費掉了,本年度還沒有人管,這就是慢的結果。慢是很可怕的,因此我說要“快”。你可能會說,有這么嚴重嗎?這是不是個案?不是個案,東方財富Choice公布的結果,2016年以來,滬深兩市上市公司高管離職數量3月、4月、5月最為集中。所以有了提示八:“快,第四季度優化人”。

我個人的多年體會是這樣的,理念必須有流程支撐,輔助以工具,最后有結果。長期這樣循環,就形成了自己的企業文化,形成了自己企業的DNA,形成了“慣性”,就有了基業長青的基礎。能夠這樣做,理念在這個企業就徹底的落地生根了。遺憾的是,絕大部分的企業都是從靈光一現的理念到靈光一現的理念,當然,有些穿插著二流、三流甚至不入流的所謂“落實”,結果是差之毫厘,謬之千里。

我再說一遍,企業實踐觀察與研究得來,也許只有三分道理。最后,引用法國總統戴高樂的話,他說總統的職位是暫時的,家庭是永久的。我稍微換兩個字,總裁是暫時的,專業是永久的。

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王梓木:我認為性格有差異,但是對人性弱勢要主動的管理。這樣可以讓員工和崗位標準更加契合。另外,領導者可以有性格差異,但是不能有性格缺陷,尤其是不能有重大的性格缺陷。一個企業的領導人在人格缺陷和性格缺陷上出現任何一個方面的問題時,當他的地位越高,對公司的損害一定越大。其實,這是回歸到了做人的本原,是很重要的。我注意到一些海外大公司的成功,它們的高管都非常的出色,在經驗方面、能力方面幾乎差異不大,但是最后選擇用誰的時候,最后的決戰往往是什么呢?是人格的較量、人品的競爭,一定是這樣的。越到高位的時候,這個方面就顯得越為重要,越為可貴。所以我們在選人用人的時候,在人才戰略方面,一定要把握住這些。

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錢金耐:在“人才戰”中勝出的關鍵是組織能力。具體來說:一是看領導人有沒有前瞻能力;二是看核心高管能不能形成合力;三是看中層干部有沒有執行力。以上三個方面結合到一起就形成企業的組織能力,成為核心競爭力。德匯的幾個用人觀:志相同、道相合,給舞臺、看績效,塑造人、高回報。

首先是“志同道合”。所謂志,是指公司戰略,一定要認同公司的戰略;所謂道,是指價值觀、企業文化契合度,最終要的是背后的責任擔當。其次是”舞臺和績效”。公司要建立完善的監督機制,在此基礎上給予充分的信任和授權,年輕人是很需要舞臺和舞臺感的。最后是“塑造和回報”。一個有責任心的人,他有上進心,我們還要塑造他,讓他進步更快,這就需要一套教練和輔導機制。我們正努力從人力資源管理提檔升級到人力資本管理,而人力資本背后,是對“心理資本”的重視。心理資本具體表現為自信樂觀、充滿希望、堅毅有韌性,是可以被塑造和提升的。當一個高管樂于學習改變,接受公司對他的塑造,狀態好、有業績,我們就給他合伙人待遇,讓他得到遠高于市場水平的回報,把創始人的事業變成他自己的事業。

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邵鈞:我們做創業加速,從觀察者和實踐者的角度有了一些感悟。當前我感覺最重要的就是面向未來的組織建設的問題。在工業時代,人才差異對企業貢獻不是特別大。但是社會差異化以來,一個人才對公司貢獻度和其他人才的貢獻度可能是幾倍,我們叫意志型或者是經營型人才。能不能把這樣的人放在創業企業,就決定組織能不能更好的面對未來的挑戰。

面對未來的調整,有三個層面。一個是文化上,就是理念上,員工愿意不愿意干,這是很重要的問題。一個創業企業,能不能建立一個有吸引力的使命、愿景和價值觀,找到對的人,合適的人,一起去創業和發展,這是一個非常重要的問題。第二就是關于人才培養的問題。第三就是機制,人才決定了我們能不能干,文化決定了會不會干,機制決定了允許不允許干。人的選擇和淘汰機制、價值共享機制、權力共享機制、責任共擔機制,這五大機制是一個企業能不能凝聚經營性和意志性人力資本的關鍵所在。


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